Ces recrues qui ne font pas l'affaire après la période d'essai

La galère des erreurs de casting :

Les entreprises ont l'impression que le candidat va se couler dans le moule. Mais ce
n'est jamais gagné d'avance. »


Enquête. Que faire quand ça ne va pas avec le nouvel embauché ? L'Entreprise a rencontré des dirigeants aux prises avec ces recrues qui ne font pas l'affaire après la période d'essai. Pour la plupart, c'est la galère.
"L'Entreprise n° 0208" Paru le 01/01/2003


Depuis la publication de cet article, le taux de réussite d'intégration d'un candidat après la période d'essai ne s'est guère amélioré.

Jusqu'ici, personne encore n'avait envisagé l'étude des inter-relations entre le candidat et ses futurs collaborateurs. Les résultats obtenus aujourd'hui sont très parlants. Symbiosis-Iwp en a fait le coeur de son métier !!!


Au début, tout se passait bien... » Benoît Volatier et Assaël Adary, les fondateurs d'Occurrence (une société de mesure d'impact de la communication des entreprises), ne sont pas prêts d'oublier leur premier recrutement. « La nouvelle chargée d'études paraissait motivée, sérieuse, dynamique. Mais, après quelques mois, son travail s'est fait moins rigoureux. De manière sporadique, elle rédigeait de mauvais rapports, accumulait approximations et contresens. » Jusqu'à la bourde. Après une réunion avec un client important, on lui demande de modifier le questionnaire d'une enquête. « Elle a oublié, reprennent les deux associés. Le client était furieux. Nous nous sommes séparés d'elle. »

Une vraie déception... et qui coûte cher

Plus fréquentes qu'on ne le pense, ces erreurs de casting battent en brèche l'adage selon lequel « les cadres restent trois mois, trois ans ou trente ans » dans la même entreprise. Beaucoup restent plus de trois mois et pas tout à fait un an. Le phénomène est difficilement quantifiable, mais les nuisances qu'il entraîne sont nombreuses : équipes déstabilisées, licenciement, fût-il négocié, réorganisation...
De quoi remettre en cause son management, en tout cas la façon dont on embauche et intègre les « nouveaux ».

Certains « loupés » laissent un goût amer. « Lorsque j'ai voulu ouvrir une filiale en province, j'ai recruté quelqu'un à la personnalité très agréable. Les trois premiers mois, il ne se passait pas grand-chose, mais je considérais que c'était normal. L'activité démarrait. Le quatrième mois, inquiet, je suis allé sur le terrain. Il n'avait rien fait. En revanche, il était très connu des bars et boîtes de nuit des environs », témoigne l'ex-dirigeant d'une société de services aux entreprises. Un recrutement coûte cher : de 15 à 35 % du salaire annuel lorsqu'on passe par un cabinet ; entre 10 et 20 % via l'intérim. A ce tarif, multiplier les bourdes devient vite insupportable. D'autant qu'elles brisent l'image de l'entreprise. En outre, « lorsque ces erreurs surviennent après la période d'essai, on perd la faculté de rompre le contrat de travail sans motif, sans procédure et sans indemnités », souligne Me Jilali Maazouz, avocat au cabinet Couderc Frères. Elles débouchent sur des transactions ou des procédures longues et coûteuses. Raison de plus pour gérer ces ratés avec soin.

Ces mésaventures surviennent surtout lorsqu'on s'occupe seul de l'embauche, plutôt que d'y associer d'autres responsables de l'entreprise, voire de faire appel à des professionnels du recrutement. « Je fonctionne à l'affectif. J'ai choisi le premier candidat qui me semblait valable, en me fondant non sur des critères objectifs mais sur les relations que j'entretenais avec lui », témoigne le fondateur d'un centre d'appel. Il s'est « gouré » dans le choix du responsable de son plateau. Et a traîné ce boulet pendant un an.

La sanction d'un management approximatif.

Les dirigeants sont en fait peu préparés à ces missions. « Trop souvent, ils font confiance à leur flair et abordent les entretiens d'embauche sans préparation méthodique », poursuit Me Maazouz. « J'ai récemment fait mener à des dirigeants de PME des entretiens pour voir comment ils s'y prennent, raconte un formateur, à Sophia-Antipolis. Ils parlent les trois quarts du temps et n'écoutent pas les candidats. Du coup, ils sont incapables d'émettre un avis. ».

Autre erreur fréquente : une description de poste pas assez précise ou une présentation trop idéale de l'entreprise. Résultat, dès que le candidat commence à goûter la réalité du terrain, il se sent lésé et file ventre à terre. « Le plus difficile dans le recrutement ? C'est de ne pas se tromper, assure Jacques Collonge, le PDG d'Eliokem. Si un cadre quitte la société avant trois ans, je me dis que je me suis trompé lors de son embauche, que je lui ai mal expliqué ce qu'était l'entreprise. »

La mésentente n'est jamais sans incidence sur le travail du collaborateur et les résultats de l'entreprise. Comment réagir une fois l'incompatibilité constatée ?
Surtout ne pas laisser pourrir la situation.

Il n'est jamais facile de reconnaître ses erreurs. Mais, en cas d'insatisfaction, « le pire serait de laisser pourrir la situation et de ne rien dire. Il faut immédiatement remplacer la personne qui ne convient pas », assure Bruno Guerre, consultant en finance chez A2C Management. C'est parfois vital. « J'ai récemment aidé un grand groupe coté en Bourse à rapprocher deux filiales, reprend-il. J'avais placé à mes côtés un directeur général issu du groupe. Au bout de deux mois, il s'est montré incapable de fonctionner dans une petite structure. Il n'était pas assez prompt à prendre des décisions. Il nous fallait quelqu'un qui agisse vite. J'ai hésité trois semaines, puis nous avons trouvé une porte de sortie financière. »
La séparation reste en effet la meilleure solution. D'autant que « le risque financier pour l'entreprise n'est pas énorme », remarque Me Jilali Maazouz. Si l'on prend pour référence les montants octroyés par les prud'hommes, « un salarié licencié sans cause réelle et sérieuse a droit à une indemnité minimale de six mois de salaire s'il a deux ans d'ancienneté. Après moins d'un an, le risque peut être de trois ou quatre mois. »

« Lorsque le directeur de l'entreprise est venu me trouver, huit mois après m'avoir recrutée, pour me dire que je ne lui donnais pas satisfaction, je me suis sentie soulagée, confesse Louise (1), responsable clientèle dans une agence de communication. Il ne remettait pas en cause mes compétences professionnelles. Il m'a même recommandée à d'autres sociétés. Il s'agissait plutôt d'un problème d'adaptation. Les qualités que je déployais chez mon précédent employeur - une agence plus grosse - ne servaient plus avec la même pertinence dans cette boîte spécialisée dans l'événementiel. Et je le sentais moi aussi. » Louise est partie sans animosité. Ce qui ne l'a pas empêchée de négocier quatre mois de salaire d'indemnité. Aborder le problème de front présente de plus l'avantage de laisser la porte ouverte à un changement de poste.

Une réorientation est-elle possible ?

Un collaborateur ne convient pas à un type de travail ? Pourtant, ses compétences sont réelles puisque vous l'avez recruté. Peuvent-elles servir ailleurs dans l'entreprise ? Les mutations internes sont plus le fait des grands groupes que des PME. Elles existent aussi chez ces dernières. L'an dernier, Thierry Cot, PDG d'ADM Conseils (enquêtes de satisfaction par téléphone), a voulu se diversifier en ouvrant un cabinet de recrutement. Service dont il a confié la responsabilité à l'un de ses télé-enquêteurs. « Il ne vendait rien. Il n'avait pas assez confiance en lui et lui-même était conscient que ça ne fonctionnait pas. Cette histoire m'a coûté environ 30 000 euros avant que je ne me décide à m'en séparer. Cependant, je l'appréciais, je ne voulais pas qu'il s'en aille. » Le départ d'un responsable de centre d'appel va lui donner l'occasion d'éviter le licenciement : il confie ce service à son télé-enquêteur. « Il s'est formé sur le tas, et convient parfaitement. »
Tout sauf céder à la tentation du placard !
Les employeurs tentés de placardiser un collaborateur en situation d'échec ont tout intérêt à y réfléchir à deux fois. « Cela nuit à tout le monde, rétorque François Enius, d'Absylon. Conserver un employé à ne rien faire risque de briser la dynamique dans l'entreprise. Le placard est l'option des gens qui ne savent pas décider. Or un chef d'entreprise est là pour ça ». En réalité, la « dévitalisation progressive du contrat de travail » (c'est la désignation juridique du placard) intervient sur le long terme. « Elle révèle une détérioration des relations de travail imputable ou non à l'employé et ne reposant pas toujours sur des éléments rationnels », précise Me Maazouz. En clair : les placardisés sont des gens dont la tête ne revient plus à leurs responsables.

Les erreurs de casting étant souvent dues à un recrutement négligé, le premier moyen de s'en prémunir semble donc de soigner cet exercice. Et pour cela de respecter certaines règles comme la préparation minutieuse des entretiens, la constitution d'une grille d'analyse rigoureuse, etc. Demander au candidat d'effectuer un test est un excellent moyen de vérifier ses compétences. « La jurisprudence considère le test licite dès lors qu'il est très court et qu'il a pour but exclusif d'évaluer la personne », explique Me Maazouz.


Le meilleur remède préventif : la période d'intégration

La période d'intégration est souvent bâclée, elle aussi. « Trop d'entreprises sous-estiment encore cette phase », regrette Janine Perez, directeur régional de l'Apec. Or « c'est dans les trois premiers mois suivant son arrivée que le nouveau salarié a besoin d'accompagnement, insiste Nathalie Esnault, formatrice à la Cegos (2). Les entreprises ont l'impression que le candidat va se couler dans le moule. Mais ce
n'est jamais gagné d'avance. »

Côté recruté, le maître mot en la matière est la « considération ». Chez Photo Service, où le turnover est important, c'est par la formation et le renforcement du programme d'intégration que l'entreprise fidélise ses troupes. « A leur arrivée, les nouveaux reçoivent deux jours de formation sur la société et son service clients. Ils en ont trois autres dans les six mois suivants. Ainsi informés et pris en considération, ils sentent qu'ils comptent pour nous », estime Simon Penny, directeur de la formation.

Côté recruteur, le pilier d'une intégration réussie est la communication. Il ne faut pas hésiter à fixer à la nouvelle recrue des objectifs précis et à réaliser des entretiens réguliers (au moins un par mois) pour vérifier qu'elle remplit ces objectifs et - éventuellement - qu'elle s'explique sur les points d'achoppement. La période d'essai doit bien sûr être la plus longue possible. « A condition que le salarié soit mis en condition de travail le plus vite possible. Il faut déceler ce que l'on peut lui demander et ce dont il va avoir besoin pour être opérationnel », indique Maryse Baïa, directrice d'Elan Conseils (voir l'encadré ci-contre). « La décision de poursuivre ou non la collaboration s'annonce quinze jours avant la fin de la période d'essai, avertit Me Maazouz. Le préavis doit être respecté. » L'idéal est d'écrire un rétro-planning sur lequel on notera toutes les étapes : suivi régulier, entretien d'évaluation, date du préavis. « Il est très important de se donner les moyens de prendre la bonne décision après la période d'essai », conclut Janine Perez.

Les erreurs de casting n'ont rien d'inéluctable. Mais, pour prendre, la greffe demande un minimum d'efforts et de précautions.

Toute l'équipe s'est liguée contre le directeur du développement

Exemple d'échec cuisant survenu à la suite du recrutement d'un collaborateur où l'équipe dont il fait partie aurait dû être impliquée dans le choix...

Extrait "SUR LE DIVAN DE PHILIPPE CRUELLAS" N°238 Octobre 2005 L'ENTREPRISE





Spécialistes de l’étude des inter-relations entre le recruteur, les candidats et les collaborateurs, SYMBIOSIS-IWP crée la meilleure synergie possible.


Autodidacte, j'ai créé il y a vingt ans une entreprise, qui emploie 800 personnes. J'ai décidé il y a quelques mois de créer un poste de directeur du développement. Depuis son arrivée, ce directeur multiplie les gaffes vis-à-vis de l'EQUIPE DE DIRECTION. J'ai beau passer beaucoup de temps avec lui, rien ne change. Il est devenu un bouc émissaire.

P.C.:Que disent de vos collaborateurs immédiats ?
Ils le trouvent trop jeune et top cher. Je les sens jaloux de la bonne relation que j'ai avec cet homme brillant qu'ils voudraient que je congédie.

P.C.:Pourquoi et comment avez-vous recruté cet homme ?
A 65 ans, trop investi dans la marche de mon entreprise, je voulais prendre du recul. J'ai donc missionné un cabinet de chasse de têtes. J'ai pris ma décision seul et vite. Mais maintenant, je suis face à un choix difficile. Je ne peux pas m'être trompé à ce point! Son échec serait le mien.


P.C.: Le bouc émissaire est soit un maillon faible, soit une figure omnipotente difficile à attaquer. Ce que vous percevez à tort ou à raison comme de la "jalousie" n'est que la partie émergée de l'iceberg. Juste un symptôme. J'ai l'impression que votre relation avec ce "jeune homme" est forte. Trop forte. Votre équipe, qui n'a pas été impliquée dans le choix de ce collaborateur, peut avoir le sentiment d'être délaissée. Une partie de l'énergie négative dirigée contre votre recrue vous est en fait adressée et vise votre mode solitaire de commandement. Je me demande quelle place vous laissez à votre directeur de développement. On aurait pu imaginer que vous cherchiez à vous faire seconder dans des domaines moins névralgiques. A votre âge et au stade de développement de votre entreprise, se pose la question de votre devenir à la tête de l'entreprise. C'est cela que votre homme doit gérer. Et sûrement d'autres choses. C'est beaucoup trop! Peut-être ne vous êtes-vous pas trompé sur l'homme que vous avez choisi. Mais vous devez passer avec lui un deal "jouable". En lien avec votre EQUIPE, DONT IL FAIT PARTIE AU MÊME TITRE QUE LES AUTRES.

L’importance des relations humaines au sein de l’entreprise

Cet article, que j'ai sélectionné au cours de mes recherches donne tout son sens à la prestation que nous proposons aujourd'hui à tous ceux qui recrutent avec pour envie LA CREATION D'UNE SYMBIOSE HUMAINE au sein de l'entreprise.

Quand on regarde tout ce qui se fait autour d’un recrutement, on écrit sur le savoir-faire, le savoir-être, le coaching d’intégration etc…

• on doit intégrer les recrues au mieux,
• aller très vite dans le processus de recrutement parce qu’aujourd’hui tout va très vite, tout doit aller très vite,
• la recrue doit être opérationnelle tout de suite.

Mais qu’en est-il vraiment du facteur humain ? Quel temps est nécessaire à la nouvelle recrue pour s’approcher de l’autre et qu’elle soit accueillie sans réticences ?

Y a-t-il vraiment un temps d’adaptation spécifique d’un humain vers un autre ?

Pour étudier les relations humaines depuis deux décennies, force est de constater que chaque être humain est particulier et que s’il y a une horloge interne commune à tous les êtres humains, ils ne voient pas le lever du soleil à la même minute. Est-ce pour autant que la personne qui vit à Strasbourg est plus courageuse et déterminée que la personne qui est à Brest parce qu’elle voit la lumière du jour avant ? On ne peut le penser raisonnablement.

La personne qui sait s’adapter le mieux : est-elle celle qui arrive ou celle qui reçoit ? On en vient à la convivialité, accueillir l’autre, puis la tolérance. Qui, au-delà de sa signification première est d’accepter la différence de l’autre… Différence justement de temps, facteur tellement crucial aujourd’hui. « Et si le temps m’était compté » quand ferions-nous en définitive ? Est-ce que nous le vivrions mieux, plus intensément ? Pas forcément; alors la relation humaine redevient primordiale, parce que sans « esprit » d’équipe, la performance est moindre et le ‘‘Strasbourgeois’’ est performant plus tôt le matin et le ‘’Brestois’’ plus tard le soir. Donc mon équipe sera dynamisée dans la première partie de la journée par le ‘‘Strasbourgeois’’ et dans l’après-midi par le ‘‘Brestois’’. Cela n’est pas possible d’avoir un responsable pour le matin et un autre pour l’après-midi. A moins de trouver au responsable ‘‘Strasbourgeois’’ un adjoint ‘‘Brestois’’ ou l’inverse.
Tout cela bien entendu au niveau de la personnalité. C’est ce que nous avons cherché à identifier pendant toutes ces années. Aujourd’hui, intégrer un ‘‘Homme’’ pour ses compétences ne suffit plus s’il n’y a pas une étude des synergies en présence. Parce que l’on ne mélangera jamais de l’eau et de l’huile.

Quand dans une équipe, la cohésion n’est plus, ou, n’a pas été construite sur les relations humaines, comment les compétences professionnelles peuvent s’exprimer pour le développement du service, de l’entreprise ? ? ?

Quand une personne s’en va d’un service, c’est tout le service qui s’en trouve changé. L’intégration d’une personne nouvelle modifiera obligatoirement toutes les inter-relations dans le service concerné.

Voilà pourquoi nous avons fait de notre cœur de métier « l’étude des inter-relations » et juste cela tellement cela est complexe, il existe des milliers de combinaisons inter-personnelles.

Même les relations humaines doivent être boostées, mais pas déformées par l’effort. Mais c’est un autre sujet d’écriture …

UNE NOUVELLE ETAPE DANS LA PHASE FINALE DE RECRUTEMENT

Spécialistes de l’étude des inter-relations entre le recruteur, les candidats et les collaborateurs, nous créons la meilleure synergie possible.
Après avoir évalué le savoir faire, puis le savoir être, il est essentiel de répondre à cette question:

Quel candidat sera la plus profitable à l'entreprise?

A l'évidence celui qui s'intégrera le mieux à l'équipe en place.

C'est pour cela que nous étudions les inter-relations entre les candidats et les personnels déjà en poste.
Ceci est notre spécificité.

Nous prenons en compte les relations entre le recruteur et les candidats, afin d’augmenter son objectivité dans sa décision finale.

Cette prise en compte globale des inter-relations :
Recruteur / candidats et candidats / collaborateurs est notre cœur de métier :
Créer une symbiose humaine.

LA COHESION D’EQUIPE rentre bien entendu dans notre domaine d’étude des interrelations.

Notre Questionnaire de Complémentarité Humaine (Q.C.H.) est une étude comparative des réponses qui permet d’associer leurs personnalités innées.

Notre méthodologie de réponses intuitives nous permet d’étudier de manière projective le comportement naturel et non raisonné de la recrue.

C’est ce comportement qui ressortira après la période d’essai.
Notre outil est accessible sur Internet.